Análisis
Actualmente para la mayoria de las entidades del entorno global los diseños y sistemas tradicionales y jerárquicos comienzan a ser inoperantes dado que los ambientes son hoy en dia más dinámicos, flexibles e innovadores, e implican que todas y cada una de las organizaciones adopten diseños empresariales que permitan mayor competitividad y generen empleo para satisfacción de gustos y necesidades de los clientes. Los gerentes de la actualidad se ven en situaciones cada vez más cambiantes, ya que se encuentran en un entorno social determinado por la cultura para el trabajo y la educación para el empleo, en contradicción con las modalidades empresariales del entorno global que involucran:
*La actividad laboral con vinculaciones seguras se ve disminuida cada vez en mayores proporciones.
*El trabajo se convierte en actividad social, de carácter cívico, voluntario, comunitario, por sectores de producción.
*Estando en un periodo de constante revolución en una dinámica de economía global, habrán cambios permanentes en los mercados, más complejidad en las carreras profesionales, aprendizaje continuo e innovación permanente.
Las organizaciones actuales requieren, líderes comprometidos con el cambio, con mentalidad activa y emprenderdora, que promuevan mejoras permanentes y generen nuevas estructuras en las organizaciones para suplir las demandas del mercado. Muchos cambios organizacionales útiles resultan del cambio individual o de pequeños grupos. Con mucha frecuencia las personas contribuyen de manera individual, los administradores en cambiar a nivel medio y los líderes de equipo hacen que el cambio ocurra tras promover el trabajo de sus colaboradores.
Las organizaciones actuales requieren un cambio de proyección y prespectiva, dado que se hace imprescindible el liderazgo intelectual. Se requiere que la administración pase de ser un arte práctico a un sistema de conocimientos útiles y significativos, ya que las empresas se enfrentan a múltiples retos y a sociedades altamente productivas que generan productos y servicios cada vez más innovadores.
Similitudes y diferencias
Evolución
La evolución de los enfoques administrativos hacia la administración estratégica ha propuesto multiplicidad de caminos y formas de implementación para las empresas; de manera que tomando los elementos fundamentales administrativos cada líder empresarial o gerente los adapta a la especificidad de la empresa para proponer la dinámica de funcionamiento.
La administración estratégica requiere el conocimiento previo de las teorías y principios y métodos de la administración en general; requiere estar en un contexto definido con proyección empresarial mediante el análisis de:
*Posición estratégica que se quiere alcanzar
*Escenarios internos y externos
*Habilidades en manejo y gestión del riesgo
*Definición del rumbo para la organización
*Cultura de mejora continua.
Uno de los principales aspectos de análisis es que la administración estratégica depende de la idoneidad del gerente de los procesos y los funcionarios directivos para gestionar el cambio. Por tanto, este debe ser viable y adaptarse a la realidad en condiciones de ambiente interno y externo. La administración estratégica implica tres tipos de planes:
*Estratégico (integral, del marco general de procesos, áreas o dependencias): que tiene en cuenta la misión y la visión para desarrollarlas en acciones completas con plazos que pueden ir entre los tres y los cinco años.
*Táctico: que atiende los niveles medios de la organización; implica la acción de coordinadores, gerentes de departamento, dependencias; se elaboran para plazos medianos y cortos, los cuales se despliegan de las metas del plan estratégico general.
*Operativo: corresponde a los niveles inferiores de la organización y atiende lapsos de actuación cortos en secciones y cargos específicos.
La implementación de estandares de calidad implica una madurez empresarial y administrativa, ya que requiere la claridad en objetivos y tareas específicas, la adecuada proyección de tiempos y recursos, los estándares de calidad que se pretenden lograr, el problema por resolver y las áreas de impacto.
Ventajas:
*Mejoras en producción y mano de obra
*Mejoras en rendimiento y calidad
*Mayor facilidad para implantar innovaciones y nuevas inversiones
*Gestión del recurso humano más fluida
*Motivación y reconocimiento del trabajador
*Cohesión de grupos y equipos
*Cultura de cooperación y responsabilidad.
Jerarquia Organizacional
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e
incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en
hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo,
poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
1. Focalización en toda la organización: El DO toma la
organización como un todo para que el cambio sea efectivo. En la
sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organización necesita
que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas
que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un
programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la
organización estén bien coordinadas.
2. Orientación sistémica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.
3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de política de la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo –que también esta en contacto con la administración-, lo cual origina una relación triádica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.
4. Solución de problemas: El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación – acción.
5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la practica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.
6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.
7. Retroalimentación: El DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentación suministra alimentación de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas mas eficaces en esas situaciones.
8. Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades especificas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas.
9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales.
Similitudes y diferencias
Organización
Tradicional
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Organización
Actual
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Evolución
La evolución de los enfoques administrativos hacia la administración estratégica ha propuesto multiplicidad de caminos y formas de implementación para las empresas; de manera que tomando los elementos fundamentales administrativos cada líder empresarial o gerente los adapta a la especificidad de la empresa para proponer la dinámica de funcionamiento.
La administración estratégica requiere el conocimiento previo de las teorías y principios y métodos de la administración en general; requiere estar en un contexto definido con proyección empresarial mediante el análisis de:
*Posición estratégica que se quiere alcanzar
*Escenarios internos y externos
*Habilidades en manejo y gestión del riesgo
*Definición del rumbo para la organización
*Cultura de mejora continua.
Uno de los principales aspectos de análisis es que la administración estratégica depende de la idoneidad del gerente de los procesos y los funcionarios directivos para gestionar el cambio. Por tanto, este debe ser viable y adaptarse a la realidad en condiciones de ambiente interno y externo. La administración estratégica implica tres tipos de planes:
*Estratégico (integral, del marco general de procesos, áreas o dependencias): que tiene en cuenta la misión y la visión para desarrollarlas en acciones completas con plazos que pueden ir entre los tres y los cinco años.
*Táctico: que atiende los niveles medios de la organización; implica la acción de coordinadores, gerentes de departamento, dependencias; se elaboran para plazos medianos y cortos, los cuales se despliegan de las metas del plan estratégico general.
*Operativo: corresponde a los niveles inferiores de la organización y atiende lapsos de actuación cortos en secciones y cargos específicos.
La implementación de estandares de calidad implica una madurez empresarial y administrativa, ya que requiere la claridad en objetivos y tareas específicas, la adecuada proyección de tiempos y recursos, los estándares de calidad que se pretenden lograr, el problema por resolver y las áreas de impacto.
Ventajas:
*Mejoras en producción y mano de obra
*Mejoras en rendimiento y calidad
*Mayor facilidad para implantar innovaciones y nuevas inversiones
*Gestión del recurso humano más fluida
*Motivación y reconocimiento del trabajador
*Cohesión de grupos y equipos
*Cultura de cooperación y responsabilidad.
Se define a partir de la organización general empresarial, que determina el staff, dado que el tipo de organizaciones globales se abocan a dinámicas y necesidades distintas y cambiantes, el tipo de estructura que se debe adoptar depende de varios factores que permitan la internacionalización de las acciones.
Por otro lado, también se puede optar por la departamentalización funcional o por procesos, por estructura de equipos o por círculos de calidad; estructuras todas que tendrían que diseñarse de acuerdo con la tipología empresarial y sus objetivos.
A partir de ello las organizaciones jerárquicas tradicionales reorientan sus formas organizativas según el análisis de qué es lo que hay que hacer; los funcionarios que se involucran en los procesos; el tipo de la tecnología requerida; las condiciones internas y externas, y el tipo de organización legalmente constituida, para así diseñar la estructura organizativa y los niveles jerárquicos necesarios para particularizar sus operaciones.
Por otro lado, también se puede optar por la departamentalización funcional o por procesos, por estructura de equipos o por círculos de calidad; estructuras todas que tendrían que diseñarse de acuerdo con la tipología empresarial y sus objetivos.
A partir de ello las organizaciones jerárquicas tradicionales reorientan sus formas organizativas según el análisis de qué es lo que hay que hacer; los funcionarios que se involucran en los procesos; el tipo de la tecnología requerida; las condiciones internas y externas, y el tipo de organización legalmente constituida, para así diseñar la estructura organizativa y los niveles jerárquicos necesarios para particularizar sus operaciones.
Manejo de conflictos
La organización como sistema social que se enmarca en el logro de objetivos y metas, con unas limitaciones y potencialidades específicas, implica unas relaciones laborales basadas en la división y la organización del trabajo, el liderazgo, el trabajo en equipo, todo ello influenciado por las actitudes, sentimientos y comportamientos de los funcionarios.
El conflicto puede tener perspectiva positiva cuando se afronta de manera constructiva y se convierte en palanca de desarrollo organizacional; puede ser fuente de enriquecimiento mutuo y transformación mediante la cooperación y la solidaridad.
También puede presentar una perspectiva negativa cuando se ve como sinónimo de violencia, patológico, y en consecuencia se percibe como algo que hay que evitar, por ello provoca actitudes de rechazo, temor o huida.
El conflicto puede tener perspectiva positiva cuando se afronta de manera constructiva y se convierte en palanca de desarrollo organizacional; puede ser fuente de enriquecimiento mutuo y transformación mediante la cooperación y la solidaridad.
También puede presentar una perspectiva negativa cuando se ve como sinónimo de violencia, patológico, y en consecuencia se percibe como algo que hay que evitar, por ello provoca actitudes de rechazo, temor o huida.
Desarrollo Organizacional
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
Caracteristicas:
2. Orientación sistémica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.
3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de política de la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo –que también esta en contacto con la administración-, lo cual origina una relación triádica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.
4. Solución de problemas: El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación – acción.
5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la practica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.
6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.
7. Retroalimentación: El DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentación suministra alimentación de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas mas eficaces en esas situaciones.
8. Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades especificas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas.
9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales.
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